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一尚观点快时尚需要理性定位广告案例资讯

2018-11-05 09:23:44

一尚观点:快时尚需要“理性”定位广告案例资讯

快时尚需要“理性”定位(一) 从ZARA蓄谋中国市场,一直到它真正进入中国的4年多时间里,行业内外围绕ZARA的话题就从来没有中断过。在这之前,经过了对中国市场长达三年的研究和等待之后,ZARA已经在2006年开出了它在中国的首家专卖店,店址位于上海市南京西路时尚地标之一恒隆广场的对面。恒隆广场1楼汇聚了众多品品牌和世界一线品牌,ZARA3000平米的营业面积涵盖了女装、男装和童装及配饰。随后到来的H M、CA等品牌更是以铺天盖地之势迅速在中国市场刮起一股“快时尚”旋风。 随着国内品牌对“快时尚”关注度的日益升温,一尚咨询的顾问百忙之中采写了本篇文章。其中既有一尚咨询自有观点,也有业内一些专家、学者的精彩述评,旨在透彻的还原一种经营模式的本质,给中国本土的服饰品牌经营者以借鉴。 作为西班牙、世界排名第三的服装零售商。ZARA被时装业的同行们视作一个“怪物”,老牌品集团LVMH的时尚总监帕特(Daniel Piette)称它为“全球创意也破坏力”的零售店家,哈佛商学院则将“欧洲研究价值的品牌”的名号授予它。 ZARA在中国上海的家专卖店开业时,一天的销售额达到了80万元,这相当于100个左右的中国普通服装品牌一天的零售总额。 ZARA的骄人业绩何来于此? 广告的力量?不是,因为ZARA从不打广告。 价格促销?也不是,因为ZARA很少打折。 服务制胜?更不是,因为进入到ZARA的店里几乎等同于没有“服务”。 店铺位置?你说对了,这点的确很重要,但不是根本,也有不少的品牌在同样繁华的商业街区大张旗鼓的来了又悄悄的关门大吉。 那么,ZARA是怎么做到的?这究竟是一个什么样的品牌呢?从一个学生的角度,我们到底应该向ZARA学习些什么呢? ZARA不是流行时尚的创造者,而是追随者和快速反应者。ZARA并不热衷于创造潮流, 而是对当前的潮流做出快速反应,然后通过其高效的管理营运系统快速的将流行时尚贩卖出去。 公开资料显示,据ZARA母公司西班牙Inditex业绩披露,该公司去年第四季度净收益上涨18%,为4.83亿欧元,超过此前市场专家预期。Inditex公司2009年全年销售总额为111亿欧元,已经跃居全球衣类零售企业。H M紧随其后,上一财年销售额为104亿欧元。其中,其中国市场表现为抢眼,去年销售额同比增长83%,达到16.14亿瑞典克朗,仅次于日本市场。 ZARA等快时尚品牌高调进入中国以后,学习ZARA、追赶ZARA、甚至超越ZARA的声音不绝于耳,有些国内的品牌公司已经将品牌定位为要做“中国的ZARA”。甚至有些正装和个性化服饰品牌也参与进来,“快时尚”模式在中国受到前所未有的关注和推崇,一尚咨询作为一家专业服务于中国本土服饰品牌的管理咨询公司,我们从专业角度对ZARA的快时尚旋风进行初步的解读。 我们首先来分析一下ZARA成功的相关背景和策略。从ZARA的定位来看,ZARA定位于一个大众的平价快速时尚消费品牌。它每年在全世界推出10000多个款式,同时采取少量多款的策略制造人为的稀缺,ZARA每周都有新款上店,单款销售完了之后很少补货,靠层出不穷的新款吸引顾客的频繁光顾。 快时尚需要“理性”定位(二) 从ZARA成功的相关因素来看,这其中,“跟随策略”“少量多款策略”、“平价策略”是ZARA品牌运营的三个核心策略。 ZARA和H M都非常坚持一点:他们并不是潮流的创造者,而是追随者,因此他们的快速还表现在设计上。ZARA拥有200多位设计师,H M据说也拥有80多位设计师,其功能是不停地穿梭在各大时装周秀场及世界各个时尚城市的某个角落,捕捉时尚信息进行整合设计,然后生产上架。据悉,一季的Dior新装刚刚在巴黎T型台上亮相,两周后,北京、上海的ZARA店里就能发现带有Dior款影子的产品,而价格可能连Dior的1/10都不到。 显然,ZARA是一家典型的采用跟随策略的企业,跟随策略也许不会得到太多的掌声,却是一种简单实用的商业模式。但是,跟随不是跟在别人后面简单地模仿和照搬,而是要在跟随过程中不断地进行创新和超越。 ZARA在全世界范围内每年开发的款式超过10000种,除了个别热销款之外,ZARA很少补货。这样“多品种小批量”的营销策略,旨在故意创造一种人为的稀缺,让顾客产生一种“看中意就必须立即购买”的急迫感,不但可以使ZARA的库存率很低而且大多数商品都能够以正价销售出去,ZARA每年需要打折处理的商品不足10%(这一比例在中国市场略高一些),这样的业绩足以弥补ZARA不菲的渠道租金带来的成本压力。 当你走进ZARA专卖店,就会发现,ZARA的服饰质优价廉,颜色鲜明亮丽,时尚感绝不输于其它名品,在国外ZARA的专卖店,其多数商品的价位在30欧元左右,的只有6欧元,贵的女装也很少有超过100欧元的。ZARA的平价策略在国内也是如此,T恤衫的可以到39元,衬衫裙子毛衣等一般199元到399元,外套大部分价格在299元到599元。“高贵不贵”也是很多消费者热衷ZARA的重要原因。 还有就是,ZARA整合供应链的高效率。 ZARA的竞争优势在于速度,速度是其供应链致命的武器,ZARA在设计整条供应链时都是在围绕着速度做文章。在正常情况下,时装流行周期一般为一年四次,而ZARA则以两周为单位,将新产品铺货至店面,一年26次快速推出流行服饰。这一做法打破了常规,能够迅速有效地感知和捕捉市场的瞬间变化,并以一种革命性的速度做出回应,在数天之内就能对市场需求做出反馈,因此它根本不需要有大量的库存。 郎咸平教授是香港中文大学教授、美国沃顿商学院金融学的博士。时装业虽然不属郎教授的专业研究范围,但郎教授和其研究团队也对时装行业的本质做了很多颇有见地的分析,并频频出现在中国时尚行业的论坛和讲座上。根据郎咸平教授的分析,Zara的公司架构和一般的中国服装企业没有什么不同。但凭借缩短前导时间这个撒手锏,Zara在全世界赚到了巨额利润。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。“服装行业平均而言每天贬值0.7%,只要提前10天卖出去,就少贬值7%,而毛利率增加13%,谁能减少前导时间,谁就能够赢利。” 在这样一种以快制胜的运营战略指导下:Zara实现了天的反应型生产配送,而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天;Zara绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%-15%左右,而中国大多数服装企业的季前生产比例几乎是100%;Zara每年推出12000个新款,而中国服装企业只有2000款左右;Zara的库存周转率大约为每年11次,而中国大多数的服装企业只有大约3次。 优化供应链比降低成本更重要。为了掌握交货质量与时效,ZARA一般不采用外包的生产模式,其产品基本上完全由直营工厂生产,主要是在西班牙生产,这样它的人工成本可能会比较高,但另一方面,ZARA通过优化供应链所节省的成本远远超过了其工成本。 我们还应该注意到,在ZARA一直提倡并广受关注的快速反应模式背后,是先进的IT信息系统参与工作。其一款时装从开始设计到上架销售,快可以在两周之内完成。这种打破传统服装行业运作规律的速度很大程度上依赖于ZARA重金开发的以IT为支持的全球供应链系统,据称该套系统的开发成本加上硬件设施已经超过了1亿美金(该信息来源于络,非ZARA官方发布资料)。如果这一数据接近现实的话,这个数字基本上已经是国内1家中型服装品牌企业10年的利润总和。作为国内服装品牌来讲,这样的IT信息投入成本,别说中小企业,就是大型服饰品牌公司,恐怕也难以做到。 快时尚需要“理性”定位(三) 郎咸平教授在公开场合曾提出过一个产业链的概念,他认为:整条产业链可以分为7大环节,中国的制造企业是产业链7大环节中的一环。除了制造之外,其它6大环节包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。6大物流环节加上1个制造环节,构成了一条被称之为“六加一”的产业链。郎教授说,“六加一”理论是指处于整个产业利润高端产品设计,原料采购,仓储运输,订单处理,批发经营,终端零售,和处于利润端的生产制造。中国的服装企业在供应链的整合上还存在很大差距。一尚咨询管理顾问Sheron女士认为,其实对于目前的中国市场来讲,郎教授的“6+1”的产业链并不十分切合中国服装产业的现状,单从供应链的整合速度上来讲,就连中国广东服饰批发市场的摊主里都完全可以做到用两周左右的时间实现一件服饰商品从设计、生产、到上店的过程,中国服装市场从设计到制造的整个供应链系统已经相当完善且能够以很高的效率进行运作。但关键是我们的品牌、设计、营销等环节与国际品牌相比还有较大的差距,我们输在了核心的关键要素上。 一尚咨询的顾问和专家给到中国品牌经营者的建议是,中国市场是一个非常庞大的消费市场,在消费者越来越追求个性和品质的今天,我们应该更加着眼于品牌的差异化定位和更加细分的目标市场。在品牌、设计、营销等核心环节精耕细作,而不是一味的盲目崇拜和模仿。 光临ZARA店铺的顾客具备很高的重复购买率。在某种特定情况下,顾客的重复购买率越高,就意味着该项产品的顾客忠诚度越高。光顾ZARA店铺的顾客重复购买率是惊人的,对ZARA的顾客来说,很多人可以做到每周逛2、3次ZARA店铺。而7成以上的顾客会实现重复购买。因此,我们的很多店铺是否能够吸引到顾客每周至少两次的光临,是否能够实现顾客的高重复购买,这个更依赖于我们通过店铺、产品及营销所创造出的对顾客的持续不断的吸引力,这一点也不是简单的模仿ZARA的速度款就能够做到的。其品牌、市场定位、店铺位置、产品、店铺设计、影响力等等因素无一不在影响着ZARA的店铺业绩。 当我们注意到发源于中国本土的服饰品牌越来越多的喊出“做中国的ZARA”、“超越ZARA”、“来自中国的快时尚”等口号的时候,甚至连一些以作经典男装西服衬衫的品牌都已经提出了“快时尚”的目标,对此,我们也深感忧虑。从品牌定位角度来讲,快时尚也是一种差异化的品牌定位策略,但这种定位并非适用于所有的品牌。我们都知道,LV从1854年诞生之日起,它所创造的经典箱包、皮具等产品已经被顾客热衷了一百多年,至今稳坐品老大的宝座,LV一个定做的箱包长的交货期可以达到三年。杰尼亚、普拉达等国际一线品牌也不是在用速度创造着传奇,而是把时尚融在了不变的经典之中,并把这种经典延续成了永恒。而消费者,更乐意为购买这种永恒的经典而一掷千金。 从辩证法的观点来看,ZARA身上确实有着很多需要我们学习的地方,但也一定有其不足之处。ZARA表面的东西确实可以模仿,我们可以开出3000平米的店铺,我们也可以把上货速度提高到每周两次,如果您喜欢,甚至你也可以把ZARA店内的免打扰服务模式一同进行复制,但是ZARA的品牌效应、以顾客、市场需求为导向强大的产品设计开发能力、科学高效的运营管理系统等关键要素国内品牌短时间内很难超越,我们也必须承认,关于ZARA的产品质量、版型等问题的争论也一直存在,对于广大的本土品牌来讲,我们应该把ZARA请下神坛,告别简单的一味模仿和跟风,根据自己的实际情况,不断创新,以消费者需求为导向进行产品设计开发,调整经营策略,脚踏实地,打造属于自己的品牌个性才是提升自身竞争力的王道。 一尚咨询首席顾问郝英利先生同时认为,对于目前很多的国内服装品牌来说,速度并非决胜的关键。我们在品牌、产品及营销上的短板相对于速度更需要迫切的得到提升。除了ZARA、H M等品牌,我们更应该去研究一下相对低调的绫致公司,这家公司从1996年个品牌0NLY进入中国直到今天,3000家终端店铺,破百亿的销售规模已经将ZARA等后来者远远的抛在了后面,这家公司成功的秘诀在那里,它对中国市场的理解力和洞察力,相信更值得中国本土品牌的经营者研究和学习。当然,我们也非常期盼中国真正的“ZARA”能早日出现在消费者面前,为此,一尚咨询也将与诸位同仁一道努力。 本文为一尚咨询观点,联系我们请发送至yscon@。

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